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殷祥老師簡介

殷祥培訓講師

殷祥

博客訪問:34418

1978—2008中國企業培訓業百強培訓師 2010年度中華名牌講師 民企實戰管理咨詢專家 酒店管理咨詢專家、服務營銷研究專家 香港興企管理培訓學院教授 香港摩根商學院特聘講師 上海社會科學院特聘講師 美國行為科學院東方分院特聘專家及國內多家咨詢公司顧問老師 中國總裁培訓網、博銳管理在線、中國服務營銷網、中國酒店培訓網、中國管理培訓網、價值中國網、藍獅子財經網等國內多家經管網站專欄作家。 曾任廣州清大華晟培訓機構培訓總監、清華長三角研究院企業培訓中心MBA教學主任、現任江蘇興企管理咨詢有限公司總經理。 著有暢銷書《老板向前沖》新華出版社出版、《優勢服..

殷祥最新博文

殷祥主講課程

自煉與修正
    時間:2011-07-14     作者:殷祥
   生活中充滿了挑戰,選擇很重要,當創業成為一種生活方式時,一個嶄新的自我磨煉方式也隨之出現了。我們必須產生無數次的修正,才能使自己做得更好,這個當中有痛苦、有歡樂、有躊躇、有堅毅,這些都是生存路上的組成部分。

   第一節 無“艱”不商:停不下來的跨越

   1、老板,你是“跨欄運動員”
    接觸過很多老板后,回想每每在初次訪談的時候都會問一個很簡單的問題當年你是為什么會創業自己當老板的。老板們的多數回答都是窮怕了、不甘于平凡、記得還有一個老板跟我說當年創業正真原因是因為他老丈人看不起他。其實我們都知道在我們上一代和我們這一代大部分的老板當年都很貧窮。以浙江老板為例,可以說10個老板,9個都是苦出生。魯冠球——打鐵匠,南存輝——修鞋匠,樓忠福——建筑工人,項青松——農機工,王振滔——木匠,汪力成——絲廠臨時工,翻閱這些處于浙江創富英豪“金字塔”塔尖的人物簡歷,可以發現他們創業之前的身份顯得相當“寒酸”。
   以前看過一篇文章把老板分成了多種類型進行描述;“兩腿帶泥”草莽型、“有膽有識”實干型、“誠實守信”儒雅型、“手眼通天”官商型、“首鼠兩端”奸滑型、“靈巧善變”投機型,等等,多以個人的人格面貌和企業的發展歷程為判斷依據。其實我認為做一門生意、辦一家企業,成一名老板,任何一位老板都有著背后的故事。當我們的身邊有著一批能跟著你吃苦、能跟著你干的人,當我們能夠組織起大家共同做一番事業的時候,當我們的公司開張掛牌營業的時候,我們的內心是無比的激動,對未來也是充滿了信心與希望;但同時我們也挑起了沉重的不為常人所能了解的擔子。當經營遇到困難時,當很多人都在問紅旗還能打多久,紅旗還要不要打下去時,我們還要給自己樹立起無比強大的信心。
   國外有一個管理故事是這么寫的,有一位老板整天都為企業不斷發生的種種問題而頭疼,有一天在酒吧認識了一位管理顧問,便請教該怎么樣才能沒有問題,于是管理顧問便將這位老板帶到了一塊墓地,跟他講假如有一天你躺在這里了所有的問題就都沒了。其實經營企業我們每天都可能遇到不同的問題,但我們必須知道當我們回避問題與困難的時間越長,我們所要付出的代價就越大。當我們找到了我們自己想要走的路,又摸索著上了創業的這條道,這就是一段很難停下來的路程,在這條路上遇到的種種困難我們都必須去面對,為生存、為發展;經營企業就是在不斷的處理與解決各種問題。
   08年的某天在看奧運會的田徑比賽轉播,大家都在議論著為什么劉翔棄權了、不參賽了,有漫罵的、有鼓勵的,眾議不一。而當我看到比賽進行時,腦海里突然閃現出了別樣的想法,也許是職業需要所養成的關聯性思維習慣,由跨欄運動我聯想到了經營企業也如同跨欄一樣需要跨過一道道的障礙,一道道的坎。作為老板我們就是這場比賽的運動員需要奮力向前。

   2、老板的辛路與星路
   一次外出的談單,對方是一個經營酒店的老板,為表示尊重,我和同事比約定時間提前了半小時到了他的酒店的大堂,電話一聯系,這位老板太忙了說讓我們等會。誰知這一等從上午的10點一直等到了晚上的9點,足足等了11個小時,中途我們通了幾次電話,他沒有說取消約會,只是告訴我們再等會,枯燥的11個小時,我和同事抽了2包煙,這也是我們第一次侯這么久時間等人,沒有人招呼我們、就干坐在哪里等著,中午都沒胃口吃飯,下午和公司的其他人還通了電話,我還把助理訓了一頓,不能確定的單,讓我出來談還耗了一天的時間,這么不尊重老師。但說歸說做歸做,既來了就一定得了解個究竟,是不是在考驗我們的忍功哦,還是按住性子等吧,直到晚上9點,這位老板出現了,站在大堂上方的陽臺上給我們打電話,嘴上還叼著根牙簽,讓人看了真的是又高興又氣憤,他示意我們去他的辦公室聊,坐到他的辦公室顯然他有些不好意思,給我們倒茶、道歉,當晚一共談了20多分鐘,這個單子就促成了。離開的時候感覺有些興奮,畢竟辛苦沒白費。第二天一早上班將好消息與談單經過分享給團隊的每一位成員,大家都從剛開始的氣憤到后來的高興,此時大家對我是更為佩服、尊敬,此時的我體會到了第二天的早上是星路,而談單的當天,等待的過程是辛路。
   成功的老板;將企業做大、做強的老板,他們的社會知名度、社會地位開始增高,各個媒體爭相報道其傳奇經歷、創業故事、豐功偉績,一時間各種頒獎、會議、活動接踵而來,老板們也開始應接不暇,不斷地趕場出席在各種商務場合。老板們成為了公眾人物,大眾關注的焦點,此時大眾們看待老板們的眼光也開始發生了變化,以前生意做大了那叫投機倒把是要坐牢的,現在生意做大了那叫頭腦靈活,不管白貓、黑貓抓到老鼠就是好貓;而此時的老板們被包裝、被宣傳成了創業明星,于是乎新一類的追星族出現了,他們崇拜那些創業成功的老板們,夢想自己有朝一日也能踏上星光大道。
   一次在某大學為學生授課,現場講到需要樹立目標,明確自身想要干什么,當時還找了些學員互動,有很多人站起來都告訴我以后要自己創業、做企業家,回答得都很好。可當我在問到為什么時,卻有人回答不上這樣簡單的問題,很多人認為當老板賺錢能夠得到社會的認可,光宗耀祖,老板人人都想做,可在香車美女酒醉金迷的背后,有著太多不為外人所知的“內情”。這些孩子在盲目的追星,只看到了光鮮的外表,卻不能認識到正確的價值觀。一個企業的老板就是一個企業的頂梁柱,他所承受的負荷是常人所無法想象,更是無法理解的。人們只看到他們的風光,卻無法理解他們背后的痛苦與無奈。
   中國的明星企業很多,明星老板也很多,大多數人只看到了外表的光環,其實任何一個人、一個企業星路的形成,背后都是由有太多太多數不清的辛路鋪墊出來的。各種的苦楚、心酸體會在心里,種種的經歷匯成了日后與眾人分享的創業故事。“勝者王侯,敗者賊”的殘酷游戲規則,讓每一個企業的老板都如履薄冰。我以前經常和我的創業團隊講這樣的一句話:今天我們成功了就是廣為傳頌的佳話、不成功可能就是茶余飯后的笑話。我認為作為老板來說辛路的經歷比星路的經歷來得更為重要。“無奸不商”,但在這里我要說得是“無艱不商”,艱難、艱苦的艱,做老板不容易。多數人失敗了,少數人彷徨了,個別人成功了,我覺得老板們應該抽時間將自己走過得辛路歷程整理記錄并保存下來,這一點我已經在做了,而且非常有意義。



   第二節 孤獨的英雄:有苦難言的痛 老板你的痛苦誰人知

   有人說商場如戰場,但其實商場比戰場更為殘酷,戰場上士兵先死,商場上老板先死,生意虧了,公司經營不下去了,員工還可以跳槽,老板跳什么:跳樓?跳海?
工作的需要經常會在各地為一些老板們講課,課程開始我經常會用一些問題做為引子開始帶入課程的內容。經常在現場互動問到的一個問題:請你用一個字來形容表述一下你經營企業的感受與體會。這時絕大部分的老板都會陷入沉思,當找人回答時,大家都是“苦”與“累”的字眼比較多,也確實這就是老板們內心的真實寫照。記得有過一篇報道說的都是現目前中國商界的領軍人物:
海爾—張瑞敏—煩;
TCL—李東升—難;
聯想—柳傳志—愁;
新希望—劉永好—忙;
美的—何享健—寒;
創維—黃宏生—苦。
   作為老板我們既要與市場和競爭對手博弈,又要與政府溝通處理好政商關系,還要擺平新舊諸侯大臣的利益和沖突,還有高處不勝寒的孤獨,有的人連家人的理解都得不到。作為老板我們每天都在權衡各種各樣的關系,我們要將自己武裝起來面對這各種關系而武裝的背后卻是無人能懂的苦楚,只有在無人的時候獨自數著傷痕。
   一、被各種關系網住
   1、老板與股東的關系
   “公司做大了,再也沒有人像哥們兒那樣找我聊天了,大家和我越來越疏遠了。”
   “想授權卻找不到值得放心能擔責任人,開會想集思廣益大家卻集體沉默,都等我發話,都指望我,我是人腦又不是電腦,老這樣下去難道要把我累死?”
   “股東之間面和心不和,個個都在打著自己的小算盤,還相互拆臺,都覺得自己貢獻大回報小。”可以“共苦”但不可“同甘”。創業初期,大家的目的不同但目標一致把公司做起來,所有矛盾都被創業的激情與生存的緊迫所掩蓋;一旦創業成功后,大家為了達到自己的目的開始尋找平衡點,創業后的三關—“分金銀”、“論榮辱”、“排座次”往往給企業的健康發展造成了阻礙。
  很多公司的復雜也就是從股東團隊開始的,老板像高爾夫球,一個人孤孤單單地在偌大的草坪上滾動著,股東像臺球,五顏六色集中在一個臺面上互相擠兌碰撞著。
   2、老板與員工的關系
   班子不好帶,員工不好管,聽話的員工不中用,中用的員工不聽話,這樣的狀況在企業管理中比比皆是,員工很多時候的想法、行為和老板的要求是對立的。老板就像司機,既是目標和路線的制定者,也是執行者。不僅要熟悉車上的各種設備儀器,清楚的知道車子本身的各種狀況,還要看清道路和方向,了解路況以及交通狀況,了解各種交通法規,看清紅綠燈,還要為車子本身及全車人的生命安全負責。員工就像是乘客,一上車就都想找個位子舒舒服服地坐下來,有時還要抱怨車子不太好,路也不太平,有點顛簸;還吵著要聽聽音樂、看看電視、吹吹空調。實在不行下一個站臺下車,換乘另一輛坐。
   3、老板與家庭的關系
   作為老板因為太忙碌,有時還要長期在外出差,陪伴家人,照顧家庭的時間就少了。一次和一位老板聊天,談到家庭關系。他說不是他喜歡喝酒,而是生意場上的應酬沒有辦法,在洽談生意的宴席上頻頻舉杯,喝下一杯杯燒肝毀腎的烈酒,回到家里昏天黑地嘔吐,還要被老婆罵成是貪酒的醉鬼,喝死你算了,還死回來干嘛,喝死活該;還有的老板接待客戶去夜總會、去桑拿;當他們因有錢被“男人有錢就變壞的”邏輯所套住,被老婆無端定為色狼而嚴加防范的時候,當他們帶著一身的疲憊,邁著沉重的腳步,跨進家門,聽到的是不信任的冷嘲熱諷,看到的是“偵察兵”般打量的眼神時,和妻子之間隔閡就產生了,當她認為你的生意忙,應酬多,壓力大,身體累,這些都是搪塞她的理由的時候,你的解釋就越會被認為是掩飾,關系就會越來越僵。
   還有一位老板說,我每天都工作15個小時以上,沒有時間陪老婆逛過街,也沒有時間帶孩子逛過公園,等晚上回家時,老婆孩子都已經睡了。因為太累有時連和老婆親密的時候都沒有精神。時間長了,老婆開始懷疑我在外面是不是有了情況,雖然她不吵不鬧,但卻越來越迷戀上網,對于她來說,可能我還不如一臺電腦能讓她找到精神寄托。小孩都和自己生疏了,每每想到這些的時候心里頭總是拔涼拔涼的。
   就拿我自己來說吧也同樣有很多的苦與悶,陪伴家人的時間也很少,應為工作的需要,我經常在外講課、有時還一連講兩、三天,跟學員溝通、跟客戶溝通、跟員工溝通,因為在外面講得實在是太多了,回到家里太累了,真的是不想說話,有時哪怕是一個人靜靜的坐著,也感覺挺放松,挺舒服,我老婆也經常對我說,你忙就算了,現在倒好了,你變了,連話都少了,說我不夠關心她。
   我們不想和家里人說自己的壓力和辛苦,因為怕她們擔心。這些還是好的,有些老板在外本來就累,回到家里想放松放松,可家里也不是個省心的地方,老婆還不理解經常大吵大鬧、無理取鬧,整得一刻也不能消停。作為老板我們有壓力有時更不能跟父母講,父母年紀大了,不能再讓他們為我們擔驚受怕了,孩子還小,很多事情可能也分擔不了。自己事業成功了,親戚來往的也多了,有時來借錢明知借了不會還,借,你就是好人一個,不借,你就是忘本了、瞧不起人了,就會變成“壞人”、“小人”一個。
   這些家庭關系的協調,只有老板自己才知道,也不是什么光彩的事,平時誰也不會往外倒,現在我把這些寫在書里,幫老板們找到一些安慰、一些共鳴。
   4、老板與朋友的關系
   我問過很多老板,也問過自己,奮斗多年后,現在能約出來與你喝茶聊天、敞開心扉訴說心事,還可以想想當年的朋友還有幾個。實際很多老板表面上朋友一大堆,可都是些涉及到利益關系的朋友,商場中的爾虞我詐,讓很多的老板渴望交到真朋友,可這樣的緣分的確很難得。很多開名車、住別墅的老板卻發出這樣的感傷:“以前沒錢的時候,朋友一大堆,喝酒、吃肉、感到內心非常充實。但現在有錢了,接觸的人越來越多,反而沒有朋友了”。
沒有錢的時候,人對朋友的心是平靜的,單純的,沒有任何防范和顧慮,沒有任何想法和目的,大家憑借著一種感覺和本性的吸引走到一起。就如同孩子,因為他們純真,所以他們特別容易交朋友,也特別容易有朋友。這也是所有成年人共同的慨嘆,越長大越需要朋友,反而朋友越少,成功老板的感覺更是這樣。
   朋友是我們精神與心靈的需要,是我們自己選擇的。沒有朋友的人生就如同生活在沒有綠色、空氣稀薄的世界一樣,讓人感到壓抑和窒息。沒有人不需要朋友,越是感到身心疲憊的人,越需要傾訴,需要理解,需要有人把心結化解,只有朋友能滿足人這種心理的饑渴和需要。
   作為老板我們應該清楚一點:朋友、同事、創業伙伴,有時是分開的。一個腰纏萬貫的老板,他聽到更多的是恭維,是奉承,看到的是一張張的笑臉,他不了解這些動聽的語言背后的目的是什么,他猜不出那幾乎是同一種“笑容”的后面真實的有多少。老板也存在著很多的疑慮,戴起了有色眼鏡。以往的朋友在你功成名就的時候,感覺和你的距離就拉開了,和你在一起就會有壓力了,隨著你的忙碌,慢慢的就在你的生活里淡化出去了。作為老板沒有真朋友會使我們感覺內心的空乏和寂寞,再想說一句話告訴各位老板朋友,凌駕于朋友之上,你將交不到真朋友。
   二、老板的追逐
   茂名永豐面粉廠老板馮永明在家中割腕棄世年僅29歲的馮永明在遺書中寫道:“現實太殘酷,競爭和追逐永遠沒有盡頭……我將到另一個世界尋找我的安寧和幸福。”
追逐風,追逐太陽,在這人生的大道上,一首周華健的心的方向,歌曲的感覺人要活得自由自在不斷向前邁進。而作為老板的你又在追逐著什么------,很多的老板在成就一番大事業后,已經不再是為了贏得財富,他們的目的已經超出了金錢本身的概念。怎么能讓產品成為世人皆知的品牌,如何讓企業能夠上市。每個老板的創業經歷不同但每個老板的“拼命三郎”的精神卻是相同的;一個比一個高的目標,一個比一個更難的挑戰,老板們又加足了馬力,開始再次沖刺拼命,做企業不進則退,老板們必須給自己不斷地設定新的目標,新的挑戰,慢慢的這就形成了習慣,又演變成了經營的責任。
   三、左手對右手的溫暖
   工作的需要經常會和很多老板在一起吃飯,接觸的老板不一樣,但吃完飯后有很多老板要做的事卻是一樣,不是抽煙而是吃藥。年輕的時候我們用健康的體魄開辟出了屬于自己的事業,年紀大了以前都不曾在意的小毛病卻成了今天折磨我們的病痛。
   做企業不可能是一番風順的,一帆風順的起來可能也會一帆風順的死去。老板不好當,有老板還跟我說過:老板真不是人干的,想把公司結束了算了。經營企業就像一列高速馳騁的列車停不下來,社會的責任、市場的競爭、各種人際關系、自尊臉面等都迫使老板們無法自由地退出自己的事業舞臺。很多時候只有在病倒了才意識到身體健康的重要性,有些老板是寧愿胃里喝個小洞洞,也不能讓感情上出現個小縫縫。結果是肚子大了叫將軍肚,頭發沒了叫智慧的腦袋不長毛,但卻忘了一句話:身體才是革命的本錢。
   04年的時候浙江均瑤集團老板王均瑤就是身體不好,企業的事情太多放不下,病情拖的太久沒時間,醫生讓他住院,他卻把吊瓶帶回了辦公室掛上了,沒有停下來及時的治療,早逝了。
   08年的4月30九芝堂集團董事、湖南涌金董事長的魏東在家跳樓了,自殺之前留下了遺書;
   由于長期的工作壓力,近年來我的強迫癥愈發的嚴重,本想今年能放下工作,安心的休養,醫治這種精神上的病癥,但近期外部環境又給了我巨大的壓力,強迫性的動作,強迫性的思維,如影隨行,幾乎時時刻刻的困擾著我,伴隨著嚴重的失眠和抑郁,使我無法面對生活,對于未來能否擺脫它毫無信心,而且長此以往會拖累得我的愛人,我的家庭不堪重負,(時至今日,小陳已經是疲憊不堪了,對此,我深深感到內疚)因此我決心把大家都解脫出來,把我也解脫出來,這的確是弱者的表現,但我希望愛我的人們能理解我,諒解我的軟弱,也希望大家重視精神上的疾病,防患于未然,不要走到我今日這一步。我對不起小陳,我的家庭,我的父母,但我確實無法忍受病癥了,原諒我,我深深的報歉。小陳,你重擔在肩,希望你照顧好我們的父母,孩子,讓孩子們健康快樂的成長,來世我依然愛你,最深情的吻你!
   08年的8月13日,浙江一新藥業的老板自殺,曾創品牌產品一新小兒喜食糖漿在90年代可謂是家喻戶曉,鄭亞津是被公司員工發現在辦公室自縊身亡的,鄭亞津面對陷入困境的企業,為了對自己的經營負責,一連串的打擊困擾著他也是使他倍感重壓,離婚的他更是無處釋放內心的憂慮,唯一的一個兒子也在澳洲讀書,加上身患糖尿病,就在鄭自殺的前幾天他還天天要去醫院輸液。或許是事業與生活的雙重壓力,才把這位知名企業家逼向了絕路。在自殺當晚,曾發了一條短信給一位好友:“我真的受不了了。”
   所以老板真的好累,這些都是老板們背后的故事,老板是極度自尊與自卑的人。賺錢的時候,還好點,可當企業出現危機,特別是資金問題,你才知道這個世界什么都不可怕,有一種鬼最可怕,那就是窮鬼。這個時候就算你打電話叫他喝茶、請他吃飯,他也說沒有空。這個時候我們還要給股東、給員工“加油、打氣”,可誰又為我們加油打氣。
   中國企業報07年的時候曾經發表過這樣的一組數據,91.7%的企業家患有各種疾病,人均患病3.2種。更令人驚訝的是,有30%左右的企業家表示寧愿要資產而不要健康! 70%企業高管人員感覺承受很大壓力,21%覺得承受極大壓力;90.6%的企業家處于“過勞”狀態;企業家經常出現煩躁易怒、挫折感強、悲觀失望的心理癥狀,居然有42%的企業家選擇了“獨自忍受,一般不跟他人交流”。在廣東有句老話叫“食得咸魚,抵得渴”,既然高高在上,就要承受在上的所有壓力。人生的路上,沒有早知道,我們更要關心自己,才能有更強的抗壓能力,看看上面的數據吧,不要忽略了,左手對右手的溫暖來得更快、更直接一些。



   第三節 家族企業深層次革命:熱鬧與浮躁的背后

   投資權與管理權沒有分離、公私界線不清、管理層次混亂、管理的理念滯后等,是家族式企業面臨的難題,家族式企業的改革是一種自我否定的深層次革命,是一個既敏感而又嚴峻的話題,特別是要求家族高層對“小富即安”思想的突破。
   早年曾在廣東服務過一家房地產企業,這家公司的董事長50多歲,體型胖胖,頭發有些稀疏,看上去算是一個很樸實的老板。公司的人事部經理是老板與前妻生的女兒;公司的采購部經理是老板現任老婆的弟弟也就是老板的小舅子;老板的現在老婆是公司的財務經理;老板的妹夫是工程部經理;老板的侄子是物業管理部經理;老板的表兄是后勤部經理。這些部門下面的部屬其關系也是錯綜復雜,公司的頭頭都是自己家里人,剛剛進入這家公司還有點不適應,感覺很混亂。
   第一天坐班,我讓人事部經理拿出近三個月來公司的會議記錄給我看看,方便了解情況。她倒還算配合去找了,但沒結果,直到我再次追問,她才給我一份幾天前開會的記錄,其他的說沒有、找不到了。就這一份也很凌亂,沒什么內容,就這一點我便看出了這里的管理有問題。
   第一次列席會議,感覺不像是一個公司的行政會議,倒像是在茶樓里的議論,毫無章法,東一言、西一語,上次會議交待完成的事情,大家開始你推我、我推你,相互扯皮,開會等人到齊用了10分鐘,會中爭論花了一個多小時,結果還是一個無言的結局。會后我們就針對性的做了會議管理章程與所有要求事項。
   第二次列席會議,一路引導總算有個好的開端,現場我用錄音筆錄下整個會議過程,直到大家相互推諉后,輪到老板發話時,我開始播放錄音,此時大家才知道自己說得話有多難聽,大家都表示今后要按照會議管理要求,認真學習執行。
   第三次列席會議,會中我提出一點建議,與老板的觀念有一定沖突,老板的嗓門比較大,直接與我議論了起來,當然作為管理顧問我還是要表明我正確的立場,老板的強勢要求,給我頂了回去。這一頂倒是頂的挺要緊的,這個公司里沒人敢這么直接與老板理論。老板是沒面子了,嗓門更大了,這時老板的女兒挺身而出了,迎合她父親的觀念向我“開火”了,老板這時坐在那就沒吭聲,在仔細的考慮著我的建議。其他的家族成員一看,這時也該表現、表現了,不能讓一個丫頭搶了所有風頭,于是乎所有部門的負責人都對我的建議都產生了排斥,誓有與我一論高下的勢頭。最后嘛,還是坐在一旁的老板他自己想明白了,同意了我的建議,要不然這個會議開得又沒有任何意義。
   從這些事情中,我們明白了,我們要服務的不單單是一家企業,更是一個家庭。后來也服務過眾多的家族企業,有了一定的與家族成員打交道的經驗,都能有效地避免與企業中家族成員的交鋒。到今天對接觸過的眾多家族企業來說有一點感觸那就是既熱鬧而又有些浮躁。
   我們談談,家族式管理中經常見到的現象。在國內做生意初期的資金投入是難題,而大多數老板本著打虎親兄弟、上陣父子兵的觀念,拉動家族成員參與入股。企業在成立發展之初,家族成員們都非常積極,因為自己也是老板之一了,但當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控管理的先天不足的弊端就顯現出來了。
   1、制度落實是難題
   江蘇有一個老板自己的家族經營著一家集團公司,可以說是子承父業,但這位老板很有魄力。剛接班不久,老婆就要求讓她的弟弟來做采購部經理,軟磨硬泡,連老丈人也過來說情,但最終還是沒答應。用他的話說:我的小舅子我還不了解嘛,做事沒有一點耐心,就沒見過他正正經經的做過一份工作,做事是那種站著想坐著,坐著想躺著,怕苦、怕難的人。要來做采購部經理,還不是想我多照顧點,誰不知道采購部能撈外快。我讓他來做,事情做不好,我還要去幫他擦屁股,到時公司的其他人怎么想、怎么看。寧愿我每個月個人給他發工資,我也不愿讓他過來上班,他自己愛干嘛干嘛去。
   二個月后“砍掉”了自己的舅舅—總經辦主任,三個月后又“砍掉”了自己的弟第—副總經理,同樣用他的話來說公司發展的用人之際,他們幫不上我反而給我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫,起不到對各部門的監管作用,好個酒,別人請他喝喝酒就什么事都好說了,加上年紀又大了,已經跟不上公司的發展節奏了。弟弟基本是安排現成事給他做,不能有效分擔責任,而且在公司作風不好,與公司的女職員發生關系,弟媳婦還上公司來鬧過,影響很不好。
   上述個案中的老板還算是覺悟與認識較高的老板。實際上很多家族企業里面有了帶頭破壞制度的人,而又沒有有效的辦法改變,制度就無從落實了。我經常跟很多老板講:重癥要用猛藥!家族式企業規則以親情、血緣為基礎,講的是感情原則而不是制度原則;講的是長尊關系而不是上下級關系。家族式管理很難制度化、規范化、平等化。
   老板的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,不能放開施展。
   家族企業要擺脫“人治”混亂的局面,我認為首先要考慮不是制度建設也不是考核落實的問題,而是先想好如何安置家族成員或創業元老。對于那些思路與能力跟不上發展的家族成員和元老,可以考慮讓他們擔當督導顧問工作,給他們較高的待遇;退居二線,有培養價值的家族成員,鼓勵他們進一步接受培訓,以提高個人素質和實際工作能力;對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設資金,讓他們自己投資經營,自行發展,比如方太集團的茅理翔就曾安排女兒獨立創業,真是扶不上壁的該開的還是要開,親情也要制度化。
   2、自己人與外人
   很多家族企業,家族成員之間稱之為自己人,外聘回來的人,稱之為外人,但他們卻忘了很重要的一點:這些所謂的外人難道就不是企業的人了嗎?家族企業有內親、有外戚,缺乏梳理,內部管理上猶如封建社會皇室內部的宮廷斗爭一樣,自身內部分成“三幫五派”, 形成各類利益集團,復雜得很。由于夾雜復雜的關系,使得公司外聘回來的管理者在處理問題時會處于被動,甚至是兩難的境地。這樣的情況我相信比比皆是,這給企業內部管理留下了隱患。久而久之,這些所謂的外人在企業里更加找不到歸宿感,得不到信任,無法長久立足便頻頻跳槽,經常聽到管理人員說的一句話:我也沒辦法,我是一個打工的,只不過是個過客。永遠只是打工者,始終難以融入整個企業,另外,由于難以吸收外部人才,企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說:家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。執行別人先執行自己,在規范管理中,“自己人”與“外人”能一視同仁,那么,這個家族企業的效率和業績就會大大提高。
   家族企業的管理團隊成員一定要有家族以外的人,吸納家族外的管理者,會帶來新的思想和新的管理風格,不會把生意和家族攪和在一起。另外,如果沒有外部優秀人員,家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情愿地加入公司,往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。在家族企業中,管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的重要職位,并得到一定信任。
   3 、人才還是奴才
   老板渴望人才卻又無法留住人才,有些企業一年換幾個總經理,也不見管理好轉,業績上漲,反而越搞越麻煩。這里我想講一個觀念,為什么這些經理人在來得時候滿懷信心的給你保證,為什么又會悄悄地離去。
很多老板受只要結果不看過程的理念影響,認為人才回來了,交給你去做就好了,但這做的過程如何艱辛有什么困難卻是很多老板沒有足夠關心到的地方。家族成員對外來的資源和活力產生的排斥,經理人員自身能力發揮,外聘管理人員他需要時間去適應新的企業組織,去處理好各層級人員之間的關系。所以,對于家族企業的老板來說,不僅要慎重選擇外部經理人,更需要在外部經理人上任初期給予給予必要的引導與支持。
這里提出這樣的觀念,我們老板也想想,“外人”無論多么有能力,多么努力工作,也難以得到這個家族的真正認同;“外人”不管表現的如何忠心耿耿,也會感覺到老板處處設防。因此,外聘管理人員的長期努力工作的熱情會消退。要人才就要體現出對人才的尊重,必要的激勵方法與手段非常重要。
我曾經和一位老板聊過:我說你很強勢,做你的員工很難,你的身邊沒有人才、你也不需要人才,你需要的是奴才,你身邊也圍繞著很多奴才。當時這位老板聽了非常詫異,我說你的高壓政策很厲害,但總這樣會把人才逼成庸才再剩下淪為奴才。所謂人才并不是事事為你馬首是瞻,迎合你的所有觀念,你說什么他就做什么,比較聽話,用起來放心。如果老板喜歡這樣憑感覺用人,那無疑是搬起石頭還要瞄準了再來砸自己的腳。企業里遇到說實話的人很少,但這些人說出來的話會讓你聽起來很不舒服,會和你較勁,遇到這樣的情況,很多老板遇到這樣的情況,會馬上否定部屬的意見。這樣是會打擊管理人員向您進言的積極性,被你打擊多了就不會再主觀能動性就沒有了,人才不好做,干脆做奴才。
這里我也不是說家族企業一點優勢都沒有,全球最大的辦公設備供應商HP—惠普,也是家族企業,只不過現在家族的股份稀釋了。現代家族企業的管理不再只是靠老板的聰明,而需要科學的管理手段來支持。家族企業的發展基本上是沿著家庭式企業-企業家族化-家族企業化-公眾公司這一路徑演進的,而且對最終的演進結果,已達成了一個共識,即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們再來看看日本松下電器公司,公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業的發展突破了個人和家族的局限,保證了企業的持續穩定發展。建立一個家族和企業之間的治理結構。家族和企業本身是兩個矛盾體,家族追求和諧,企業追求利潤,家族是人情化的組織,企業是制度化的組織,需要非常明確的管理流程。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來并發展壯大,終將演化為公眾公司,這并不是由創始人或其繼承人的個人意志所決定的。從主觀意愿來講,他們更不愿意成為公眾公司,因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中,家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆,制約了企業的生存和發展。適者生存,要想生存發展下去,變革自身,順應環境就成為唯一的出路。




第四節 英雄也無奈:個人能力向組織能力的逐漸轉變

1、業務先鋒 老板猛沖
在搜狐網上看到過的一個帖子,一個業務員在議論他的老板,拋出了一句話說:他老板跑他的單子,他很郁悶。”這樣的問題出現之后,眾多網友們紛紛跟帖,全部都是怒斥老板的,我覺得應該是跟貼的網友們都遇到過類似的問題。我記得很清楚第一個跟帖的人就說:把老板殺了,很是憤恨。看到這么多的觀念,我也有我自己對待這類事情的看法。
首先我認為出現這樣的情況的企業肯定不會是一家大規模與管理都很規范的企業,大部分應該是發展中的中小企業,老板跟業務員的單子應該屬正常現象,關鍵問題在于是業務員挖掘的客戶資源,業務成功之后作為老板有沒有給業務員應得的提成報酬與榮譽感,懂得把功勞讓給你的員工。
其次這也反映出了大多數中小企業的現實業務開展狀況,中小企業的老板本身有很多就是業務出身,市場嗅覺很敏銳,做了老板之后也就成了公司最大的業務員。并不是像網上很多人講到的,老板為富不仁還來插手業務員的單子,連業務提成也想賺,我認為老板的真實想法是見到業務機會都不愿意輕易的失去,對中小企業來說可能一筆單子就能救活一家公司,老板是著急的。有些單子老板指導一下就可以拿下,可有些單子是指導、指導就耐不住了親自上陣。
有家電器公司,兩百多人的廠子,老板常年出差親自在帶銷售團隊拓展業務,成天忙著跑業務、抓單子,自己成了為公司創效益最多的人。內部管理只能交給自己信任的人去做,但他們往往又得不到足夠的授權,大事不能做主,即使做了主自己也不敢和不愿承擔責任。每當從外地風塵仆仆地歸來回到公司的時候,公司的管理人員都夾道相迎老板的歸來,恭敬地說上一句“老板您辛苦了”, 老板臉上喜笑顏開,仿佛一切的疲憊都在一聲聲熱情而畢恭畢敬的呼喚中煙消云散了。可他那里知道公司里的管理層與職員則坐在環境舒適的辦公室里,把公司當網吧,反正上班事也不多,每個月的電話費上還有幾百塊是用來充Q幣的。
講到這些觀念我想很多老板也一定會有共鳴,平時業務上的事情總是不放心,遙控指揮,電話里交待了是一遍又一遍,我見過很多老板隨身要帶幾個電話還覺得不夠用,坐下來聊個天、吃個飯不是這個電話響就是那個電話響,是接了一通又一通,沒辦法停。08年8月份在江蘇揚州一次小型培訓班的課程中我曾經很嚴厲的批評過一位老板。“出來學習聽課你的電話不斷,自己學不到東西還要影響其他人。就沖你接電話的架勢,我就認為你管理的肯定很累,因為你不得清靜啊。”我曾跟很多老板舉過這樣的例子,如果你出差了,一個月不能回公司,在這一個月內不能和公司的人聯系,你最不放心什么,那么你最放心不下的,就是你現在需要重視加強提升的。
2、“職業經理人”帶來的傷害
        很多公司看來是在贏利,但深入考察,卻發現這些企業有很大的危機。原因在于老總往往親自跑關系、抓業務、抓管理,成了個全才,自己一琢磨卻發現不僅后繼無人,而且找不著合適的人來分擔責任。這些企業老板往往個人能力很強,或者社會關系很廣,卻不愿授權。他們或者對下屬的能力不放心,或者覺得下屬忠誠度不夠,更擔心下屬成長起來后,另立門戶,成為自己的競爭對手。有這樣那樣的煩惱,卻難以下決心改變現狀,或者不知道從何入手。民企好不容易做到一定規模,卻又面臨著發展瓶頸,老板要么精力所限,要么力不從心。
老板想到引進職業經理人。但目前國內職業經理人市場良莠難分,甚至職業道德都難自律,老板和職業經理人之間似乎總是同床異夢,看似相敬如賓,實則博弈叢生。老板對企業權力欲放又止,職業經理人心中則憤憤不平。有的老板非常信任職業經理人,充分授權,可經理人在大權在手時卻沒有掌握好分寸,有的更可能出現濫用職權、結黨營私,從而又引發了老板對其的信任危機。尤其在考核職業經理人時,許多規則盡管白紙黑字,但結果卻是雙方各執一詞。許多所謂的職業經理人常常難以把合同履行完畢,中途就拍拍屁股走人了,職業經理人并不職業。企業的經理人經常更換,換一個人就會帶來這個人本身的風格與新的一套工作方式,企業就又要開始一個適應過程,換多了企業也麻痹了,不再想折騰了。老板只得重拾職業經理人留下的攤子繼續前行,心中的酸楚卻無處可泄,但信任的大門卻再也難以敞開。這樣的例子在國內大小民企中比比皆是。
3、授權就像放風箏
老板靠個人敏銳的商業直覺和個人魅力拼殺出自己的事業,親力親為時企業運轉正常,等到企業大了、業務多了、人員多了,企業的問題越來越復雜,老板看不到、盯不到的地方問題成堆,手下高管們形同虛設,事事都要請示,習慣按老板的交待做事,老板一個人掌舵開始感到力不從心了,在是否授權、如何授權上搖擺不定,搞得老板認為對下屬授權了,但是下屬無能,做不到自己要求的目標;下屬高管們一肚子委屈,私下抱怨老板不授權或授權不充分,難以做到既定的要求。想要做到有效授權,我覺得還得是老板先過自己這一關,不能一直都是自己辦事,自己放心,因為你不是孫悟空會變出無數個自己出來。
(1)、你不信任員工
作為老板,可能很多時候你會裝出一副很信任下屬的樣子。然而,很多事實證明你還是放心不下。在具體的工作中,你沒法不去過問/干預下屬管理人員的工作,甚至把一些關鍵的環節留給自己親自操作。你在自己的心里一直打著問號“我的下屬會像我一樣盡職盡責嗎?”但可以告訴你的是不要以你的標準來衡量每一個員工。
你的擔心可能有原因,有些員工的工作績效總是不能做得像你預期的那樣好。一味地批評抱怨又有不能解決問題。如果你懷疑員工的人品,應該問問自己“是不是因為我沒有通過信任來激勵他們”;如果你懷疑員工的工作能力,也應該問問自己“有沒有對他們進行必要的培訓或給他們鍛煉的機會?”你應該反復尋找失利的原因,然后和大家一起探索提升業績的辦法。信任產生激勵,通過你的信任、鼓勵和培養,你的下屬終將會成長為一個真正值得信賴的人。
(2)、你害怕失去對任務的控制
很多老板之所以對授權特別敏感,是因為害怕失去對任務的控制。一旦失控,后果很可能就無法預料了。問題是:難道你非得把任務控制在自己手中嗎?可不可以通過合適的手段避免任務失控呢?
只要你能夠保持溝通與協調的順暢,采用流程、制度,加上“關鍵會議制度”、“書面匯報制度”、“管理者述職”等手段,強化信息流通的效率與效果,任務在完成的過程中,失控的可能性其實是很小的。在安排任務的時候,你應該盡可能地把問題、目標、資源等,向下屬交代清楚,也有助于避免任務失控。
另外,老板和員工也很容易在解決問題的方法上產生分歧。由于你相信自己的經驗,你甚至會強迫下屬執行你的意見,致使下屬不愿意對任務負責。其實條條大路通羅馬,問題的關鍵不是途徑/方法,而是結果。一些具體的處理細節,你完全可以授權給自己的下屬來全權處理。在此過程中,沒準你的下屬能夠創造出比你的經驗更科學、更出色的解決辦法呢!
(3)、你害怕削弱自己在組織中的地位
不要過高強調自己在組織中的重要性;由于你很能干,在很多時候你會產生什么事情離了我都不行的錯覺,也許你能夠成功地完成很多事情,但想想看你是不是能像孫悟空一樣能夠分身有術。
有些老板以為自己可以做得比別人好,寧可自己做得那么辛苦,也不愿意把工作分擔給下屬。很多老板還有這樣的思維邏輯,他們認為教會下屬怎么做,還得花上一些時間,自己做的話可以很快就能做好,有那閑工夫教他們,還不如自己做了更爽快些。問題是你就一直這樣把所有的事情都自己做嗎?盡管現在你自己親自動手可以做得比別人好,但是你如果能夠教會你的員工,你會發現,其實別人也可以做得和你一樣好,甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們干活,但以后他們會為你節省幾十、幾百個小時,讓你有空做更多的更深入的思考,以促成你在事業上的更大發展。
其實你的下屬也是你手里擁有的財富,他們幫你管理,幫你銷售,幫你協調溝通方方面面的資源……他們中的一些人甚至具有比你好要豐富的專項經驗,這么好的資源,你為什么不去好好利用起來呢,即使看在錢的份上,你也應該讓他們的能力得到充分發揮。
(4)別和你的下屬搶功
這是許多管理者非常害怕的一件事情:如果把自己的權力授予別人的話,會不會因此影響自己對于組織的重要性,從而削弱自己在組織中的地位呢?
作為老板,你企業上規模了你就需要扮演“幕后支持者和策劃者”的角色,你將很少有機會像從前一樣,站在前臺接受觀眾的歡呼。關羽可以過五關斬六將,張飛可以吼斷霸王橋,但這些傳奇卻沒有你,你只能獨自忍受幕后的寂寞。記住你不需要和下屬搶功,因為他們都在幫你賣命。
可是你想過沒有,正是因為你能夠忍受寂寞,關羽、張飛才有勇冠千軍的英雄壯舉。如果你能夠讓你的下屬能夠更加積極、主動地處理問題,你就能充分發揮團隊的力量,將任務完成得更多、更快、更好,從而使自己的地位有機會得到進一步的鞏固或提升。你將得到一個更有效率的工作團隊,并且能夠把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
(5)認為授權會降低靈活性
對于一件事而言,事必躬親確實有利于掌握處理問題的靈活性。可是,對于日理萬機的老板而言,畢竟不可能在同一時間做好幾件事情。如果強迫自己面面俱到,就很有些勉為其難了。
然而,通過授權把具體的工作分派出去,讓自己從一個更高的層面來統帥全局,思路往往會更加靈活,同時也有更多的時間和精力來處理那些棘手的問題和突發性的事件。
也許你會認為影響員工的正常工作,員工們連現有的工作都做不好,怎么可能承擔更大的責任呢?乍一聽起來,你似乎是位體恤下情的好領導,但不會有人感激你。俗話說:“強將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上疲軟無力,問題很可能就出在你的身上。
在自然界,老鷹會把自己的孩子逼向懸崖,以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。你也應該問問自己,是不是由于你的這種“體恤”,讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹?其實你要知道很多優秀員工的流失不是因為你的“體恤”,而是因為沒有足夠的施展才能的機會。他們不希望自己變成對工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣,渴望接受挑戰、面對挑戰、戰勝挑戰,—但是,如果你不懂授權的話,他們又怎么會有機會呢?
(6)他們不能明白我的想法、不了解發展規劃
他們為什么不能明白你的想法,他們為什么不了解公司的發展規劃呢?是因為你沒有告訴他們,更談不上去贏得他們的深刻認同。有一些老板,出于某種可笑的目的,故意把信息管理搞得神神秘秘,以致無法在公司內實現正常的信息傳遞與分享,甚至連一些重要的信息都不告訴自己的員工。也許,他會覺得,只有這樣才能樹立管理者的權威,牽著員工們的鼻子走。事實上這些信息對于員工們順利展開工作十分重要,所以,他的目的往往能夠得逞。
但是,如果你從不和你的部屬分享你的想法與公司的發展規劃,他們怎么會關心公司的未來呢?怎么會有歸屬感呢?怎么來幫你分擔呢?公司的發展遠景有賴于所有人的努力,特別是那些在其工作領域內堪稱專家的員工,更是能為公司實現遠景目標鋪就道路。你怎么能夠把他們和公司的遠景規劃分開呢?面對市場競爭的日益激烈,面對公司規模的日益壯大,面對管理活動的日益紛繁復雜,老板/管理者一定要學會授權。只有那樣,你才能避免瑣事纏身,并且可以通過創建一支高績效的團隊,及時有效地完成公司的經營任務。
授權就像放風箏,風箏飛遠了你就收收繩子,風箏飛不高時你就放放繩子,如何控制牽住風箏的這跟繩子很重要!
個人能力向組織能力的轉變會使老板的個人習慣很不適應,因此個人的心里障礙和習慣阻礙著有效的授權。這種現象和矛盾是企業由老板個人能力向團隊組織能力轉變過程中經常發生的事情,是企業成長必經階段,沒有企業能夠超越這個階段。個人能力向組織能力轉變的重要標志就是崗位分工和授權。在個人能力時期,權力主要掌握在老板手里,崗位分工不明確,一切任務都由老板決定,老板根據實際情況和人員的特長,隨機地指派人員做事,造成崗位分工不明確,工作責任經常朝令夕改,變化沒有規律可循,久而久之下屬習慣聽從老板調遣,老板忙不過來,就無所事事。在組織能力階段,講求的崗位職責明確、既有分工又有協作,這就需要對不同層級的管理職位進行責任界定和授權,在責任界定和流程的指導下,由下屬管理人員根據授權來履行管理職責。
歸根結底,授權首先是要將權力授給能夠勝任工作的人。其次是要對接受授權的員工進行監督和控制。沒有制約的權力是不可想象的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩,最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此,在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致,而后確定進度日期。在這些時間里,下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充,以確保下屬不能濫用權力。但是要注意物極必反,如果控制過度,則等于剝奪了下屬的權力,授權所帶來的許多激勵效應就會喪失。



第五節  重生與變革:執行自己與自我否定的認知

1、鷹的重生
鷹是世界上壽命最長的鳥類,它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命,它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。
當老鷹活到40歲時,它的爪子開始老化,無法有效地抓住獵物。 它的啄變得又長又彎,幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重,因為它的羽毛長得又濃又厚。使得飛翔十分吃力。它只有兩種選擇: 等死,或經過一個十分痛苦的更新過程—150天漫長的操練。它必須很努力地飛到山頂在懸崖上筑巢。停留在那里,不得飛翔。
老鷹首先用它的喙擊打巖石,直到完全脫落。然后靜靜地等候新的喙長出來。它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來當新的指甲長出來后,它們便把羽毛一根一根的拔掉。
5個月以后,新的羽毛長出來了。 老鷹開始飛翔。重新得以再過30年的歲月! 在我們的生命中,有時候我們必須做出困難的決定開始一個更新的過程。
我們必須把舊的習慣,舊的傳統拋棄,使我們可以重新飛翔。只要我們愿意放下舊的包袱,愿意學習新的技能,我們就能發揮我們的潛能,創造新的未來。
我們需要的是自我改革的勇氣與再生的決心……
TCL集團董事局主席李東生在自己的檢討書中用《鷹的重生》這篇文章開頭,表達了自身的心情與情況,更新的過程是痛苦的。他意識到由于在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決,從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道,令企業愿景和價值觀更加混亂,許多員工的激情受到挫傷,利益受到損害,嚴重影響員工的信心和企業的發展;而這些問題又對企業經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映,但他一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。這里引用李主席的幾點總結給各位老板一些借鑒:
(1).沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動,往往過多考慮企業業績和個人能力,容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在,特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
(2).沒有堅決制止一些主管在小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的價值觀和行為標準,從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服,形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體,嚴重毒化了企業的組織氛圍,使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境,許多沒有參與這種小團體活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
(3).對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面,繼續讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業的發展,影響公司經營,也影響了一大批有能力新人的成長。
久而久之,使公司內部風氣變壞,員工激情減退,信心喪失,一些滿懷激情的員工報效無門,許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些,我感到無比痛心和負疚。
在去年底,我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。過去的幾個月,集團的管理組織正在發生改變,我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。
2、企業變革,老板不能做觀眾
歷來變革者都沒有好下場。商鞅變法遭到五馬分尸,王安石變法遭到幾次罷相,張居正變法死后遭到全家抄斬,戊戌變法的失敗,究其原因,一是反對派的處心積慮的報復,二是君主搖擺不定的態度。一樣的道理在民企變革中推動者很難存活下來,除非他是老板,可又會時常遇到像TCL李主席那樣的問題。
變革是痛苦的,企業在變革的過程中,老板才是的第一責任人,在我們接觸的眾多老板中,很多時候老板有一種錯誤的思想:認為找了管理顧問了,就一切都會好起來,要是好不了,就是管理顧問水平問題。企業為什么要變革?要變革什么?怎么變革?誰負責推動變革?變革的結果是什么……這是企業變革發起者要事先解答的問題。我們曾經服務過一家企業,老板很要面子,在訪談了解的過程中沒有正確真實的告訴我們實際情況,等到我們對不真實的情況產生判斷與行動時才發現問題的所在,可這時又得重新來過,還要產生很多補救工作。很多時候見到企業大張旗鼓的要改革,開動員大會,整理改革方案,可最后常常是勞民傷財,得到一個無言的結局。
企業任何變革都不只是一個部門、一個人的事情,都要上升到公司層面去操作落實,而企業老板則應該作為第一責任人去負責,不要做一個在一旁“指點江山”的觀眾,而要深入變革的實施過程,對異常情況及時幫助、及時采取解決措施,不能讓變革流于形式變成表面文章。如果你想要推動任何一個新的改革或計劃,你都必須親自投入,負責監督貫徹,直到其可以融入我們的管理,成為企業管理中不可分割的一部分為止。
有些老板明顯的感覺到企業在到達一定的規模之后,便很難再有新突破,始終在那一段徘徊,很難邁過那道坎,甚至有些老板會有企業變革找死、不變等死這樣的感觸。變革之前的思考;老板必須明白一點,變革就一定會存在矛盾,很多時候變革會引起各種問題、矛盾的暴露、爆發,企業會處于劇烈的陣痛之中,一個處理不當還會一發不可收拾。對于一件戰略性、全局性的一個舉措,必須統一思想。相互尊重能夠包容不同性格和不同處理方式、不同位置的人,看到別人的長處和自己短處,而不是盯住別人的短處和自己的長處;歷來的變革都是順應生存與發展需要的變革,是從人治向法制的變革。數據和報表、會議和溝通、教育和培訓是其主要手段,良好的溝通方式比如懇談會,聚餐這也是必要的。提前去考慮,可能會出現什么失控現象,如果出現了會嚴重到什么程度,我們有沒有預案應對。
改革其實不是一件很難的事,很多時候而是我們把他想象的太難了,只要我們關注改革利益主體承擔者的心態和情緒,給他們以合理的理由和公平的利益,特別是利益可能受到損害的補償問題。他們會自覺自愿地承擔起改革的重任,而這恰恰是我們在設計改革方案之初最容易忽略的地方。企業遭遇困難的時候,三省其身,痛定思痛,誓言必革除種種弊端;可往往是一旦危機過去,又恢復了老樣子,千萬別好了傷疤忘了痛。
3、執行別人先執行自己
    管理的核心不僅僅是指管理別人,其中也包括你自己在內,這是很簡單的道理卻又是很多老板沒有做到的地方。你要求別人做的事情可偏偏自己就沒辦法做到,你追究下屬的責任,可就偏偏不能認識到自己的失誤。作為一個老板有時你要勇于認錯,要真誠地向股東、下屬承認自己的錯誤,這可以使更多的人認識你、了解你、寬容你、善待你、也可以讓更多的人從內心深處愿意幫助你、支持你、欽佩你、尊重你、只有認識錯誤、承認錯誤、改正錯誤,才能使你更有勇氣和信心面對問題與困難。認錯作為老板來說也是一種人格魅力的升華,如果你連認錯的心態都沒有,那將沒有人敢說出你的錯誤之處,因為你是老板,要么市場革你的命,要么你自己革自己的命。只有你自己先意識到并且肯放下自己的面子,敢把自己拉下馬,你才能得到部屬的真實進言與尊重。在企業中如何營造這種良性的氛圍非常重要,從你開始帶頭做起,剛開始可能不一定有非常大的成效,但開始了就要一定要堅持下去,絕對會讓你有很多的收獲。比如學習解放軍中的批評與自我批評,在企業里定期開展這項活動,讓大家在這樣的會議中能深刻的認識到自己、放下面子、當然還是要先從你做自我批評開始,只有你深刻了,認真了,這樣的會議才會更為有意義。開展這項活動我認為非常的好,雖然我的團隊并不大,但一直以來都會做這樣的活動,這使我和大家都能保持清晰的思路與端正的態度及良好的溝通方式,又含蓄委婉的、有直白尖銳的、雖然有時會讓人覺得很不舒服,但過后總是讓人值得深思與反省,還要記住一點并不是大家都能明白事物的真正原因,很多時候還是要多一點聆聽,少一點爭辯。
4. 戒盈杯的啟示
早幾年看過一部韓劇叫《商道》,講述了韓國紅頂商人—林尚沃的傳奇人生。曾多方了解這位“商神”的相關撰記,用來學習,后來知道林尚沃曾在晚年寫過兩本書。晚年的林尚沃以詩酒安度余生,著有詩集《寂中日記》和記錄自己平生事跡的文章編錄成集的《稼圃集》。在《稼圃集》中林尚沃給自己做了一篇序文,文中提到:回首往事,生我者父母、成我者一杯也。這句話的意識很簡單,“生我者父母”,任何人都能理解。但“成我者一杯”,這又是指什么,究竟是一個什么樣的杯子,可以和父母相提并論?
這一杯名為“戒盈杯”,是石崇大師所制。石崇出身寒微,是一個棄兒,后被一個技藝精湛的陶工收養,并傳授給他全部的陶藝,他本是一個本份木訥的青年,但是,自認識一位漂亮的妓女后,他便變成了另外一個人,游手好閑,放蕩不羈,令他的養父傷心不已。在經歷了許多痛苦與磨難之后,他迷途知返,又回到養父的身邊,并沒日沒夜地鉆研陶藝,終于燒制出韓國歷史上最為精湛的白瓷匣燔。爾后,又制出更為神奇的戒盈杯,并因此而成為韓國最杰出的陶藝神匠。但是,就在制出戒盈杯的那天,這位神匠突然失蹤了—他沒有憑借自己的技藝去搏取財富,而是攜著戒盈杯來到金剛山的秋月庵出家,從而成為遠近聞名的石崇禪師。
林尚沃曾因走投無路而在秋月庵出家,在那里,他認識了石崇禪師并成為其弟子。林尚沃的戒盈杯正是石崇大師所贈,在其一生的商業生涯中,伴隨了他相當長的時間;使林尚沃明白“人真正的欲望不是滿足而是自足”,戒盈杯,其精髓在于正確把握欲望之度。人的內心如果充滿了名利、金錢、權勢的欲望終究會跌倒,戒盈杯,昭示了“滿遭損,謙受益”的真諦一直鞭策著林尚沃。
石崇大師送給林尚沃這只杯子,就是要告誡他:人生中的一切欲望都像這只杯子一樣,你越想把它倒滿,它就反而越是什么也不剩,變得一無所有;反之,只倒七成滿時,則能夠把水留住。人世間的一切不幸均源于人的貪欲,因此,人一定要控制自己的欲望,知足長樂。它時刻提醒林尚沃節制自己的欲念,不讓私欲膨脹。在晚年的時候,林尚沃將自己的全部財產都回饋給社會和國家。然后退居山林,甘當一名田園詩人,平靜安和地度過了自己的余生。
這種認知正是我們所缺少的,企業家不知道自己的短處,這是一種無能,知道之后竭力加以掩蓋的,這是無能之中的無知。如果能領悟戒盈杯的深刻含義,如果戒盈杯的喻義能浸潤到心田,我想將會使你的內心收獲更多一份和諧。

第六節  創新有術:專業領域的升華

1、慣性思維是創新的障礙
我們都是自我歷史的囚徒,我們很難超出習慣的思維方式與行為方式來考慮問題。但這恰恰是解決不了日益增多的新問題,新困難、新矛盾的根本原因所在。當某種思維定型以后,勢必成為模式。如果沒有外力刺激,這種固定的模式輕易不會改變。每個成年人都是有思維定式的,在我們的思維空間里,給我們參考和判斷的依據很多時候來自于對待事物價值觀與經驗,而經驗的產生了我們很多的慣性思維。老板從創業的艱辛中一路走過來,企業的成長一直都是伴隨著問題的,而在創業取得一定的成功后,我們累積了很多經驗,這些經驗使我們豐富了起來。一般在判斷問題的時候我們也很容易將問題與我們豐富的經驗聯系在一起,因為我們都覺得經驗給以給我們很多的幫助。而作為老板來說有時的慣性思維會給我們帶來很大的決策失誤,決策的失誤就意味著后面產生的一系列工作你做得越對,其實就是錯的越離譜。
《三國演義》中司馬懿父子之所以被諸葛亮的空城計所蒙蔽,正是由于他們以慣性思維來對待精明謹慎的諸葛亮,結果喪失了取勝的良機。而諸葛亮恰恰反用了司馬懿父子的慣性思維,在戰爭史上演出了以弱勝強、以少勝多的生動活劇。這是反用慣性思維的成功例子。
某大型日化廠引進了一條香皂包裝生產線,結果發現這條生產線有個缺陷:常常會有盒子里沒裝入香皂。總不能把空盒子賣給顧客啊,他們只好請了一個學自動化的博士后設計一個方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關小組,綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術,花了幾十萬,終于成功解決了問題。每當生產線上有空香皂盒通過,兩旁的探測器會檢測到,并且驅動一只機械手把空皂盒推走。
而南方有個鄉鎮企業也買了同樣的生產線,老板發現這個問題后大為光火,找了車間的工人來說:你他媽給我把這個搞定,搞不好你就別來上班了。工人著急,果然想出了辦法:他在生產線旁邊放了臺風扇猛吹,空皂盒自然會被吹走
思維產生慣性是可以理解的,一個相對時期保持某種相對的態度。可是是世事多變,當事物悄悄發生潛移默化的變化時,我們必須適時改變思路。
2、創新的視角
(1)柯達與富士競爭中的創新
美國的柯達公司是世界上最大的攝影器材生產商,它的攝影產品享譽世界。富士公司也是一家實力雄厚的公司。1946年,柯達在日本市場上還占壟斷地位,但由于富士的興起,20世紀70年代柯達僅占日本市場的15%的份額,而富士則占了80%的份額。
1984年,富士又奪得洛山磯奧運會指定膠卷的專用權,在美國,富士的廣告、標語一時鋪天蓋地,令柯達扼腕心痛。于是,柯達公司領導層在檢討了失誤后,制定出了針對富士的宣傳戰略。柯達公司這次運用廣告策劃的技巧之妙,令人嘆為觀止。
柯達公司與以色列的一家禽蛋公司簽定了合約,雙方約定用該公司的雞蛋做廣告,柯達的謀略是,在南美市場柯達的產品一直敵不過富士,就用以色列雞蛋在南美暢銷的鍥機,與以色列禽蛋公司約定,在其出口的雞蛋上印上“柯達”標志,然后運到南美銷售。柯達這一廣告策略,可以說是事半功倍,因為吃雞蛋的人,在吃雞蛋之前必然會看到蛋殼上的廣告。這樣,柯達自然會被人熟悉,這種廣告的滲透效應,比當時的其他任何廣告都有用,使柯達穩定了在南美的市場份額。
(2)雪災支援中體現出的智慧
記得08年的年關在即,在外辛勤工作忙碌了一年的人們,這時都想著回家團圓,而在這時天降大雪,雪災給人們帶來了很大的損失,這時在深圳、廣州火車站滯留了數十萬的趕回家過年的旅客。大家在露宿在火車站當時的心情異常急噪,吃飯喝水都成問題,當時在深圳火車站我們組織了義工小組,為滯留旅客提供服務和幫助。我們還發現滯留的旅客因為手機沒電,等車沒地方充電,無法和家人取得聯系,心情更是萬分焦急,家里的親人更是擔心,這時我們發現在深圳火車站有一家公司打出了貼心服務的旗號,組織員工為滯留旅客推出電話加油站服務,這家公司提供了大量的萬能充電器,為滯留旅客提供免費的手機充電,只要你留下手機號碼就可以幫你的手機電池貼上標簽進行充電,同時還拿出十多部小靈通給旅客免費打電話回家平安。只要留下被叫方的電話號碼就可以免費打電話,真是雪中送碳!為這么多的旅客和他們的家人給予了急切的幫助和支持,這真是風雪無情人有情啊!
從營銷角度上來講,這家公司運用了事件營銷。找準了顧客需求,在服務的過程當中這家公司搜集到了大量的顧客電話,在通過短信營銷的方式發出問候短信,加深其在顧客心智當中的良好印象,從人們的心理角度來講,受人滴水之恩當涌泉相報。而在這樣困難的時候受到別人的幫助更心存感激,人們都認為這家公司服務非常好,這家公司的所有員工更具有愛心,當今后有需要購買電器時或者是他所認識的人需要購買電器時,一定會首選或推薦這家公司—蘇寧電器。
思維上的創新,給了我們行動的理由與支撐,這比花錢做廣告還要來得直接一些,比傳統廣告給人們留下的印象更深一些,從而創造了一個贏得良好顧客口碑和社會口碑的機會。
(3)發獎金的藝術
廣東一家公司公司成立5年了,效益一直很好,老板賺到錢了也很體惜員工,每年的員工福利與年終獎金都很豐厚。由于這一年經濟不太景氣,贏余大幅滑落,可是這不能怪員工,因為這一年所有員工的工作勁頭,努力程度絲毫不比往年差,按說員工賣力是好事,可這越發加重了老板心頭的負擔,因為要過年了。往年的獎金都很高,很多員工已經在開始盤算了新年準備添置新家具、新家電這些事情了。老板擔心員工骨干因為這樣士氣會大跌,又在年關,有人回去就不回來流失掉了。
按照往年的慣例,年終獎金最少加發兩個月,但今年可慘了,算來算去最多只能給出一個月的獎金。總經理也愁眉苦臉的說:聽說有的員工他們的飛機票都定好了,等著拿著獎金出去旅游呢!員工從無到有好辦,從有到無就難辦了。
老板好像突然想到了什么。沒過兩天公司里就傳出小道消息:“由于公司營業不佳,年底要裁員,而且人數還不會少”。這小道消息一散布,頓時人心惶惶,大家都在猜會不會是自己?基層的員工想,肯定從下面裁起,上面的主管想我薪水高拿我開刀實惠呀。年底了被裁回家多沒面子啊。
又過了兩天,大家已經覺得這可能都是事實了。總經理這時候出面將所有的管理人員叫到了會議室,做了宣布:誰說公司要裁員的,公司雖然很艱苦,但是大家都在同一條船上,打拼了這么久,老板對大家也不薄。大家不要擔心裁員,只是這個年終獎金恐怕是發不了了。”聽說不裁員,大家都樂了。心頭的一塊大石頭放了下來,早就蓋過了拿不到年終獎金的那種失落。大家都商量好了,今年都節約點不行行了,往年相互送禮的今年就免了,往年相互請客的今年就免了。眼看著就快放假了,年終公司還是要請員工吃年夜飯的。餐廳里老板的興致很高昂在發表著一年下來的感慨與對大家的鼓勵。突然老板說:今年大家跟著我都辛苦了,感謝大家對公司的支持,今年市場不好公司剛催回來些款子,現在給大家發獎金,多發一個月。此時大家都不敢相信自己的耳朵是不是聽錯了,有人站起來喊感謝老板,這時整個餐廳爆發出一片歡呼,當然也有那不出聲偷著樂的。
這也是創新,但不能去惡意欺騙員工,能達到這種共贏的局面又何樂而不為呢。
3、懂得整合身邊的資源
長期戰斗在一線營銷的過程中,讓我更深的感覺到這個過程的艱辛,也從中認識到競爭的殘酷。對于中小民企來說,市場競爭的同質化,互打價格仗是沒有贏家的,如何運用靈活的戰術,制定出有效的競爭策略及整合到我們所需的更多資源參與到市場的競爭中去,這是我們作為老板是經常在思考的問題之一,戰術與策略是需要結合公司的實際情況來定的,這里不做過多的闡述。這里做一些資源整合方面的分享與分析希望能給大家帶來一些關于創新的啟發。
(1)英國政府的助學計劃
現在大學生留學的越來越多了,現在國內還有很多的學生在高中時期就已出國留學了。在英國有很多中國留學生過去之后,校方會說為了盡快能過語言關,會特地將學生安排在一些孤獨的老人家里寄住。為此,學生每個月需向房東支付一定的英鎊,房東只為他提供一頓簡單的晚餐。這樣的情況在英國很常見,其實這是英國政府為了減少社會保障方面的開支,巧妙地利用外國留學生實施服務社會的扶貧計劃。三方受益,這就是英國政府整合資源的高招。
(2)美國最著名的搞笑節目
美國最早的一個產消合一電視節目叫“笑笑笑”,內容全部是家庭幽默片,來源則是觀眾自己。觀眾自己拍好家庭幽默鏡頭,然后送到電視臺。而為了激發這些產消合一者參與,電視臺每年都會頒發一個非常大獎,年度大獎可以得到25萬美金。于是,全美國的人都把最幽默的片子送到電視臺,電視臺不出一分錢,得到了全美國最好的節目,坐享廣告之利。
(3)聯合出來的價值
在南京有一個只有20多歲的年輕人,他在自主創業的過程中,發現協作就能提高更多的優勢,和更多的人交換和分享自身的服務就能創造出更多的價值。他發起并組織一個叫做“25歲創業聯盟”的組織。他將自己的服裝店和其他成員的攝影工作室、西餐廳、銀飾店、手工藝品作坊等納入一種聯盟經營的模式,相互交換自身的服務活動,合作互利。比如他們曾在情人節以西餐廳為主辦方,舉行活動,在其他成員的店里都放上西餐廳的活動宣傳單。在攝影工作室、服裝店、銀飾店、手工藝品作坊等成員店里消費的顧客都可以得到西餐廳的免費用餐卷和用餐打折卡。當天晚上還在西餐廳里舉辦了服裝秀,展示了成員店里的服裝、銀飾和工藝品。這場活動大獲成功,各個成員店都獲得了相當的利潤。在這樣服務交換的情況下,他們規避了自身的劣勢,不僅提升了自身的價值還幫助別人同時獲得了價值的提升。
這里分析一些案例,都是給我們以借鑒,結合你的日常工作情況來思考,相信能從中得到一些關于創新思維的啟發。所謂創新我們常常是指將已存在的東西加以變化、加以新的融合,在新、舊價值中取向。創新不是紙上談兵,不是隨便制造靈感,賣點點子,靈感的東西少一點,我們的創新就科學了一點。創新是面對行業大量專業化信息積累、分析、升華的結果。創新是在專業領域提出科學的新思路、新操作手法,而不是所謂的隨機性靈感。



第七節  名牌戰略:企業方向與品牌認知的開始

企業在兩種極端情況下要把握好方向,一是在企業經營良好時想多元化發展,二是經營困難是想轉方向發展,我們要清楚市場競爭日趨激烈,價格仗沒贏家,同質化沒出路,企業和企業之間各種各樣的競爭每天都在不斷上演;只有搶占到顧客心智市場的企業才能立于不敗之地;而這個心智市場需要很多的工作來支撐,但首先一點就是一定要先有定位,我認為一個的企業定位論的產生應該是在發展戰略之前就應該明確的。
08年一次偶然的機會我與光洪老師在杭州認識了胡雪巖故居文物保護管理所的劉所長。初次見面聊得非常投機,劉所熱情的接待,帶我們暢游了當年號稱中國第一豪宅的胡雪巖的故居。通過劉所的詳細介紹是我們更深刻、更直觀的了解了商神—胡雪巖。游歷一番后,我們與劉所交流的話題就更為廣泛了,劉所向我們談到了他的煩惱。他說:“現在西湖十景都免費了,我們這邊還在收費,工作也有壓力啊,你們是專家給點好的建議給我。”吃飯時我們聊起這個話題,先糾正了一個錯位的觀念,胡雪巖故居不需要與西湖十景參與市場競爭,你要打造文化路線而不是旅游路線!我們認為故居的文化氣息與胡雪巖的商道精神理念更為值得去開發,從營銷角度來看,胡雪巖本身就是一個品牌,中國的近代商神。國內外很多人都在研究胡雪巖的生平事跡,而且還有電影、電視劇的拍攝與播放,胡雪巖—中國的紅頂商人,這是眾所周知的。國內外很多的知名人士都過來參觀與感受這里的文化氣息。國家主席來過、國外的領導人也來過、國內的知名企業家來過、國外的知名企業家也來過。而這些名人的光臨本身也是一個很好的宣傳。
觀念改變了,接下來一系列的發展方向就該梳理清晰了。首先將“中國第一豪宅—胡雪巖故居”的宣傳標語改為“品味中國近代商道文化,游歷商神胡雪巖故居”,前者顯得缺少內涵,且“第一”之稱乃是當年,后者突出商道文化,直奔主題。
到杭州不逛西湖等于沒來,到杭州不游胡雪巖故居留下遺憾!還是從文化角度出發,開發合作,資源整合,與國內其他著名文化景點、名人故居,共同合作整理印制宣傳資料,開發旅游、這樣既投入少量的費用,又能拓寬自身市場,且提高自身的品牌價值。
當人們心靈上有感觸、有好感時,總想將自己好的感受與經歷找人分享,與留下留念與見證。一直把文化延伸下去,開發旅游禮品、紀念品,讓人可以帶回去。除了常見的折扇、竹簡、等紀念品外,胡雪巖故居還開發出了,胡府家宴非常健康與極具特色的菜肴,還有胡府佳釀根據流傳下來的胡雪巖當年常飲的藥酒配方釀制的保健酒。這些是商品,但商品本身賦予了濃厚的文化色彩,人們買的、帶回去的
不僅僅是商品,更是一種對文化的認同感。
這是一個很好的借鑒案例,在我們企業經營中同樣也經常面臨這樣的問題,如何更好的參與市場競爭,首先自身的定位要界定明確。
定位論為美國人杰克.特勞特與阿爾.里斯最先提出,后來的長尾理論也是從定位論中延伸出來的。定位論風靡全球,他讓企業找準自己最長的那塊板去接觸終端市場,經營與搶占品牌在顧客心智中的市場,讓你的品牌有一個鮮明的代表。很多企業通過找準自己的專業方向得以為經營發展奠定堅實了的基礎與核心點。
市場活動中主體就是買方與賣方,客體就是商品,交易是一種雙向的等價交換過程。定位則是兩個主體的共同定位。發起者為營銷者,隨著消費者的不斷體驗與參與,最終在消費者大腦完成定位這一過程。客體就是產品和品牌,它最終是消費者放進自己大腦里的一個名字,并表現為一定的品牌形象。舉例:格蘭仕代表了微波爐;九陽代表了豆漿機;沃爾沃代表了安全性能最高的車。
實際上消費者的大腦既是戰場,也是消費需求和購買決策的發源地,消費者的需求就是一個個的山頭、陣地。你要關注競爭對手已經在那些位置占優勢,不能在那兒發生正面交鋒,只能迂回打側翼戰,哪些陣地是其弱勢所在,可以發動進攻;甚至你會發現無人占領的陣地,你還要判斷消費者將來是否會在乎,你還要關注競爭者正在或將要想哪些陣地進攻,那兒會不會成為制高點,會迫使你放棄現在盤踞的小山頭;如果你的力量強大,應該向哪里增援,有效防御和擴大自己的根據地。有了根據地你還要制造與提高競爭對手進入的壁壘。
有人曾經問過史玉柱,腦白金成功的關鍵在哪里?十多年來連廣告都沒有換過!史玉柱的回答是:腦白金找準了定位,我們從來沒有強調過腦白金都多么強大的功效,我們定位在送禮這兩個字上,抓住了客戶心智市場。事實上在顧客大腦這個戰場中,并不存在企業。沒有人能將企業裝進大腦。顧客一般只會將代表著企業產品或服務的品牌裝入大腦。消費者在購買“康師傅”、“農夫山泉”、“腦白金”時,也不一定會關注它們背后的頂新國際、養生堂和健特公司。對顧客有意義的也只是品牌,有多少人知道歐米茄、雷達、浪琴、斯沃琪、天梭;這些名表都是出自瑞士斯沃琪集團呢?就好像保潔公司除了飄柔、海飛絲、舒膚佳等我們熟悉的產品,誰還知道吉列、金霸王也是寶潔公司的產品呢。他們將產品也衍生為品牌,賦予個性和不同的定位。進一步說,企業不僅可以擁有不同戰略定位的品牌,也必須隨著競爭環境的變化、發展出新的產品類別,建立起新定位的品牌。但品牌定位也要和你的行業有關聯系我們舉例看看就能更直觀的了解。
上海霞飛曾經是中國最早的十大馳名商標之一,但在新品牌不斷涌現的時候,霞飛卻每況愈下,幾年前甚至推出一個新產品—霞飛鴕鳥油,這一做法暴露出他們在品牌定位時的迷失。化妝品的消費者主要是女性,而女性的消費特點是比較簡單,不太關心說明書,鴕鳥油的質量再好也很少有人會嘗試,因為鴕鳥與美容基本上沒有聯系。相對來講,小護士、大寶這些品牌就比較聰明,根據自身產品的定位提出了一些非常精準的品牌形象。
山東榮昌出了一個產品叫做“榮昌肛泰”,貼肚臍,治痔瘡,很快取得了成功,于是他們決定做衍生產品,即“榮昌甜夢口服液”,但榮昌在人們心中的定位就是治痔瘡的,市場效果可想而知。
記得我曾經幫過江蘇一家裝飾行業的公司做過一個分析,由于當時進入市場的時候是以高檔品質與收費進入的,很是成功,品牌做得也很響,可做了幾個工程之后,混了個臉熟,除了各項開支,利潤并不是很多。他發現其實正真賺錢的還是中檔客戶群,這個群體量大,投入的公關費用還少。當時我就給他做建議開發這個市場是正確的,可不能以你現身公司的名義殺進去。另再注冊一個公司,新生一個品牌定位于專業支撐中檔市場的服務,這樣對你之前已經奠定的高檔品質的基礎沒有影響,可以更好的去發展。放幾個成熟的設計人員去到新公司,宣傳是從高檔市場環境中挖過來的,以提高新公司競爭的人才實力,以高檔市場的有效資源去支援中檔市場的開發。
這里與大家強調的是很多的老板企業發展起來了,信心就膨脹了,開始想東想西了,守住自己的專業不盲目發展才是關鍵,記得有句話是這么講的貪多就嚼不爛,發展自身的專長成為某個區域、領域的代表,進入客戶的心智市場,簡單說就是讓你的品牌在顧客大腦里建立地位。
接下來我們再來探討一個非常經典的營銷理論—植田T理論:
利用兩個事物間相差懸殊性,借助其中一個事物的影響力來提升另一個事物的影響力,來實現自己的目標。
很多企業,為什么投入了大量的廣告,但是收益甚微,目前廣告的同質化趨勢日益嚴重,同質化的模式、爆炸的信息量,使廣告很難獨樹一幟,大多數都相互淹沒在各自的廣告版面之中。在此與大家分享一種典型的競爭性理論策略—植田T理論,以幫助各位尋求最小投入達到最大傳播的效果的方法。
植田T理論是由日本東洋企畫株式會社社長植田康夫創立的,植田康夫是上智大學新聞系傳播學及廣告學教授,他使許多名不見經傳的企業和產品一夜成名。
在日本有一個制造內衣內褲的工廠,叫做山樹內衣制造株式會社,有一天這個工廠的老板山樹先生敲開了植田先生的家門,對植田先生說,你一定要幫我一把,我們的企業馬上要倒閉了,我們的產品一條也賣不出去,所有的產品大量的擠壓在倉庫里面,根本賣不動,你有沒有什么辦法?植田先生說:我了解一下情況再說吧。他一了解就知道,日本是一個工業化的國家,你只要是面市的產品都是合格的,都是品質很高的,在這種情況下反而出現了很高的同質化,“山樹”這個牌子在十名之外,根本沒有名氣,同時因為大量的同質化,只有兩家最大的公司通過巨額的廣告費,可以維持銷售,其他公司的日子非常的難過,像“山樹”這樣的企業肯定是大量的擠壓,所以就很難做這個事情。同時山樹還告訴他,最后剩三千萬日元了,三千萬在東京這種世界一級的市場打廣告,泡都不會冒一下,況且倉庫還要花錢,民工還要工資,這些問題都是要解決的,這些錢是遠遠不夠的,但是這是一個挑戰。當時植田康夫就說考慮一下,他在辦公室里考慮了一個星期,決定冒一次險,當時這個企業不做就會死,做不好大不了還是死,那就死馬當作活馬醫,我們就拼他一把,他就決定用這個理論來試一下。他當時就拿了一部分的資金就飛到紐約去,他有一個學生在國際一流的大通訊社做攝影記者,有機會世界的各大政要,他給學生面授技藝,給了他幾十萬日元,說你給我完成一個神秘的任務,讓他追蹤美國總統的夫人,并給她拍照。于是學生每天追蹤總統夫人,只要她在任何公共場所出現,他會拼命的拍照,等待機會,突然有一天他抓住了一個機會,總統夫人穿著正式的套裙,坐在沙發上,一不小心被這個家伙拍到內褲了,實際上要是有心拍這種照片,都是可以隨時拍到的。這張照片被他拍到了,趕快飛回東京,經過一番秘密的準備,一個月以后,克林頓夫婦訪問日本,兩口子訪問日本的當天,一下飛機,當天日本的所有的報紙上頭版廣告就是這張照片,并且上面寫了一句話:“告訴日本男人一個秘密,希拉里穿的是山樹株式內衣的內褲。”就是這么一句話,這一下不得了了,捅了大婁子了,一個國家的總統夫婦訪問日本,第一版出現這種廣告,在日本引起了強烈的震撼,有人闖大禍了,這個事情是真的還是假的?然后山樹是誰?他想干什么?報紙上開始追蹤,這一搞不得了,每個通訊社配專門的班子追蹤這個事件,完全壓過了克林頓正式訪問日本的事情,三天內山樹內衣賣得干干凈凈,一條都不剩,再加上日本男人很變態的,一人甚至買幾十條。經銷商、記者每天圍堵山樹先生,山樹先生一再謝客,最后導演、出版社都出來了,我們準備給你寫書,我們準備給你拍電影,你受了那么多的苦現在還能做這么偉大的事情。
這件事情最惱火的當然是希拉里了,他們把所有的謀士找過來,要打官司,搞他一個傾家蕩產,一個謀士說:“不能告啊。”夫人問:“為什么不能告,他占了這么大的便宜。”謀士說:“夫人已經被他利用過一次了,不能再被他利用第二次,現在他的內褲賣遍了日本,你跟他官司他的內褲可能賣遍全世界。”當時希拉里覺得有道理,還是算了吧。
植田T圖:

從圖表中反映出來就是H借助T實現由B到A的提升過程,這個圖的圖形本身就像一個T字,它其中有四個T字,總的形象是一個T,頂上有一個T叫做制高點,另外兩個小的副T,它的意思也很簡單,這個H是什么,你的產品原來的狀態,相當于山樹內衣原來比較低的狀態,頂上那個T叫做制高點,就是說你想炒作的時候,你要有一個借勢的物體,這個物體一定是一個新聞價值很高的東西,它可以是一個人,也可以是一個物體,可以是一段故事,但是他的新聞價值要很高,如果說你這個制高點找的好話,你可以通過跟他掛上關系,你的產品不管它當初再低,都可以一下拉到制高點的高度。那么A和B是兩極,A叫負極,負極就是你準備拿來借勢的這個物體,他在廣告中出現以后的反常狀態,B就是他的正像狀態,就是他在日常生活當中正常狀態。箭頭q指廣告投入金額,你如果這個T字越大,廣告的投入越小,炒作的效果就會越好,所以他實際上就是這么一個很簡單的理念,但是效果非常的好。因為他首先找的制高點找的非常的奇妙,找希拉里,這是需要很大的勇氣和創意的,所以山樹內衣迅速被推到世界級的高度,同時怎樣做他的負極,所以把他的效果變得非常的好,投入非常的小。他的負極是什么,負極就是照片走光,因為希拉里貴為美國第一夫人,她平常給我們的正常狀態是非常的嚴肅端莊高貴,但是這種走光的照片出現了極大的反常,這個反常將會帶來的巨大的效果,同時另一個事件是正像的反常,他平時是在美國生活,但是訪問日本這樣的一個國家重大的外交事件,她偏離她平常的生活了,所以這兩個反常就讓這個正負級拉到了極致,所以他的效果特別突出,他的投入就是幾版報紙廣告,從此不再打任何一個廣告。所以我稱植田T圖叫引發效應,我們中國人為什么炒作不好,因為我們從來沒有這種思想,我們從來沒有找好一個制高點,我們就很隨意的炒作,炒作的效果非常之差,我們好不容易請到一個退了休的領導,來幫我們剪彩,你說大眾怎么會關心他,你這個制高點太低了,所以我們一定要找好制高點,找一個說法,找一個故事,然后把它炒。
三.植田T理論的要點:
第一,企業或者產品必須達到一定的知名度水平才能對銷售產生效果,這樣的知名度水平就是廣告沸點;
第二,為了達到一定的知名度水平,必須尋找一個遠遠超出所期望的知名度水平的借助物,并將這個借助物與自己的企業或產品連接起來;
第三,觀察和研究這個借助物,并在這個借助物出現偏態即非正常狀態的時候,把這個借助物與自己的企業或產品連接起來。
第四,選擇廣告受眾最易接受的媒體。這里最關鍵的是,怎樣抓住借助物出現偏態這一點。
植田T理論的注意三要素
第一;品牌與事件的關聯
1. 品牌與顧客認知的關聯;營銷不是產品之爭,而是顧客認知之爭,顧客心智的認知等于產品的事實,所以在運用植田T理論的過程中,一定要將自身企業的品牌和所關聯的事件有密切的聯系,如上所提到山樹內衣所關聯的是希拉里的內衣,因為希拉里的制高點高,而在正負兩極都對山樹內衣有極大的幫助,從人類心理的角度來分析,人們比較關注一些隱私、八卦或者是負面消息,所以會產生極致的效果。2. 品牌和社會屬性的關聯;湖南某企業邀請劉翔作為代言人,其“鶴舞白沙,我心飛翔”的廣告與劉翔本來是很不錯的關聯,但是劉翔在社會屬性中代表健康向上,白沙做的是煙廣告,對于社會屬性方面就不是很關聯。
第二;抓準機會
1.時效機會:任何的機會都是有時效的,正所謂過了這個村,就沒有這個店,所以一定要把握瞬間的機會。
2.搶先機會:
機不可失,失不再來,在商戰中,許多機會往往是稍縱即逝,競爭中經常是領先一步就會領先一路,比競爭對手更快,往往更有戰勝的機會;如,戰爭中搶先占領制高點,企業在競爭也是一樣的。
第三;匹配的措施
1.關聯資源的匹配;整個策劃的前期、中期和后期,以事件行銷、軟文操作、公關為主線,廣告、促銷為輔;貫穿在整個推廣活動中,最快速、最經濟地提高產品的知名度,但是企業絕對要在渠道建設、銷售團隊打造、銷售政策制定、產品制造、產品定價、促銷手段設定等方面做好匹配,否則整個策劃將變成無本之源,將陷入雷聲大,雨點小的傳播誤區;
2.持續跟進的匹配;戰勝后,如果不能乘勝追擊將無意義,根據前期的效應和反應,一定要配套跟進才會有良好的效果。任何的策略和方法都沒有對與錯,沒有不對,只有不同,而每一種策略只有最適合的才最有效,每個企業必須結合自己的思維和資源進行有效的創造,僅僅是生搬硬套將很難產生實效,而植田T理論解析及應用誤區給予你在思維和策略層面一個參考和方法,要讓企業一夜成名還需要明確的戰略、有效的戰術、合理機制等等相關的資源結合,切不可盲進和急噪,任何品牌和公司,起來的快倒下的也快。
    這一篇幅里引用了很多的案例,給大家以啟發。但主要還是從兩個方面來看,定位—要講內涵,植田T理論—講得是包裝手段。我認為對企業而言,做百強、不如做百年,名牌=民牌=命牌,抓住品牌的核心價值,找準定位方向精心打理將品牌植入人心就是關鍵。



第八節  沖破圍城:民企老板知識與素質的提升

1、老板也要修煉
就中國民企企業的老板來說,大部分自身的文化程度都不太高,有人講學歷高了還不一定能辦成企業、做成老板呢。在生意場上他們一個個都練成了精,可是文化知識、管理知識、專業知識等等卻越來越不成正比,很多人把這樣的老板稱之為“土老板”。企業發展到一定的時候,很多老板就被這一企業誕生時就存在的硬傷給拖住了。接觸很多的老板,有些老板企業成功了也不太滿意自己以前的文化程度了,經常還有老板問我:殷老師啊,能不能幫我弄個文憑什么的,錢不是問題,我的回答總是會讓他們失望。這幾年有關老板學習的什么研修班、MBA,數不勝數,可在商業化運作的機制下,很多又變成了有錢就能結業的培訓班。人成功了很多時候會想著去遮掩一些瑕疵,關于老板的學習我認為是面子上的東西要少一些,能幫助到管理就好。做企業就是要不斷地去修煉,09年初各大新聞媒體上報到趙本山去讀MBA了,人們都覺得很新鮮,小品演員也讀商學院了。我認為趙本山除了是明星之外,他還是企業的老板,而作為老板來說企業在發展過程中遇到的問題,絕對不是可以用演小品所累積下來的經驗可以解決的。但對有些老板來說學習是變成了是講起來重要、做起來次要、忙起來不要的口號。曾經拜訪過一家企業,該企業的創始人和我倒了很多的苦水,感嘆地說為什么他的企業為什么做不大呢。我想作為老板的你必須明白企業做不大,除了市場競爭的客觀因素外,企業創始人本身的知識匱乏也是關鍵因素之一。
企業學習有兩種途徑一種是一開始就懂得借鑒別人的有效經驗加以利用,另一種是錯誤、教訓之后總結出來的經驗。兩種途徑第二種可能帶來的效果更深刻一些,但付出的代價太高、太貴。我認為作為老板本身的提升是需要耐性的,不能臨陣磨槍,等到問題發生時再來學習已經晚了,老板自身先行動起來再來帶動你的下屬。
2、包裝與內涵
一次一家公司搬新的辦公樓,這家公司的老板便打電話給我說:殷老師,我搬新辦公室了,買了個大書櫥,你推薦一些好書啊。他的意思是想約個時間讓我和他一塊去書店采購一些書回來。以前有過這方面的經驗,幫過一位老板買書,結果買的書是都給我看了。這一次我便問這位老板朋友,買那么多你看得完嗎?他說:我是靜不下來看的,沒關系,買回來裝飾,他們要看也可以拿給他們看,這個他們指得是他公司的管理人員。后來沒有過多久我和他去采購將他的辦公室里的書櫥全部放滿了,但放的不是書,是茶葉和煙,因為他正真好的是這一口。我說你本就不是好書之人,又何必買那么多書回來呢。買那么多的書無非是讓你的客戶朋友覺得你有品味。那么要顯得有品味就不只是買書了,你比較好客,喜歡用好茶、好煙來招待你的客戶、朋友,那么你就在你的書櫥里擺上你喜好的名茶、名煙,這樣也是有品味的體現而且你自己對這個本身就有研究,根據你的實際情況來看,沒必要把自己包裝的那么累。果然這么一提,這位老板十分贊同,于是從這以后每每有新客戶、新朋友來到他的辦公室。他都很自豪的跟別人講,人家的書櫥里都放書裝飾,我這個人就比較實在,我就喜好個茶和煙,向別人展示他的藏品,當然還會讓別人也品味品味。
其實一個老板有錢之后的再好的包裝都只是外表,正真素養的體現還是要看你的內涵。我們經常講短期的靠包裝、長期的靠內涵。我清楚的記得,05年在廣州,一次我公司的業務人員電話“群毆”一位老板,開始我很生氣,嚴厲批評了參與人員,但過后我又拿我的電話與那位老板做了一次通話,誰知在電話里說著說著我把那位老板也教育了一通,因為我覺得那位老板確實也有過分的地方。
講講事情的起因,可能你也會皺眉,我們有一位做電話營銷的小女孩,那天撥通了那位老板的電話,向其介紹我們的課程開課情況,誰知道那位老板開口就說:XXX,開課不來,和你開房我就來。把這個小女孩罵了一通,而這個小女孩從學校剛出來不久,社會閱歷淺、臉皮薄,給他罵哭了。旁邊的女孩子見了,問了半天才知道情況,氣不過所以才出現了“群毆”的那一幕。
透過這個事情,我覺得作為一個老板沒有文化不要緊,但沒有素質問題就多了。這里講得素質不代表學歷,而是對老板的思維觀念、心胸氣度等方面的綜合評估。老生常談的一個管理理念,木桶原理。一只木桶的存水量的多少取決于最短的那塊板,老板要清楚的知道自己缺什么然后再去補這所缺的。
3、老板的肚里也要能“撐船”
我們都知道“宰相的肚里能撐船”這樣的話,意思胸懷寬廣、有容乃大,而作為老板,你的胸懷是狹隘的還是寬廣的呢?
記得曾經聽說過有一位老板因為手下又一位女性經理辦事不力,讓他很是生氣,狠狠的批評了這個經理。誰知這個經理也有委屈就頂撞了老板幾句,這下這個老板可就更加生氣了,當場要炒掉這個經理,這個經理也被罵哭了,轉身回去收拾東西準備走人。但過后這位老板想想自己在氣頭上也的確把話說的重了點,人家做事還是有肯定之處的,感覺有點后悔,但說已經說出去了怎么挽回呢。想來想去,腦筋還是蠻靈活的,讓人買了一束鮮花,走到那經理的辦公室,那個經理還坐在寫辭職報告呢,猛一看見老板來了,還以為老板又有什么話要說,但老板走過來什么也沒講,把花放下就走了。此時,這位女性經理站起來看著老板的背影又看了看桌上的花,陰沉的臉上轉現出了陽光般的笑容。
這里我想講到一點看法與建議:
老板要沉得住氣!什么叫沉的住氣,其實都是一些小細節,要能控制得住自己的情緒。當你的部屬向你匯報一件事的時候,這件事你可能已經了如指掌,并且你已經知道該如何處理這件事了!但在這種情況下這個部屬,向你匯報時,你依然能放下手中的工作,認真傾聽,并問他這件事情的細節與看法,問完后,表示感謝他提供的信息。這就是沉的住氣!
你的部屬請假了,可他手里的工作,在走之前沒有交接清楚,弄了個一團糟,讓全部門上下干著急,搞不定,打他手機也不接,只能能他回來。好不容易等他回來上班,你見到他依然先輕松的問他,玩的怎么樣,照沒照點相片什么的?這就是沉的住氣!
    有人告訴你,你的部屬有利用職務之便謀取灰色收入,但是你并不著急,先召集大家開個會。找大家談談,探討探討公司制度上有沒有漏洞與缺陷,其中也包括這個部屬,觀察他的舉止和反映!然后,找親近的人,幫你收集貪污證據,收集到證據再說!這也是沉的住氣!
老板不能主觀的憑經驗判斷事務,一定要了解清楚,老板也不一定全對,不了解就沒有發言權,任何人都不例外。
借用一個小故事,孔子的一位學生在煮粥時,發現有骯臟的東西掉進鍋里去了。他連忙用湯匙把它撈起來,正想把它到掉時,忽然想到,一粥一飯都來之不易啊。于是便把它吃了。這時剛巧孔子走進廚房,以為他在偷食,便教訓了那位負責煮食的學生。經過解釋,大家才恍然大悟。孔子很感慨的說:“我親眼看見的事情也不確實,何況是道聽途聽呢?”
作為老板我們要知道的企業人多了,人的事情與問題也多了。一個被憤怒控制的企業家說明已經面臨危險了;我們不時聽到是非難辨的話,但我們一定要沉得住氣,了解清楚,不能即刻否定、下定,要不然你的員工會比你更浮躁!
曾經看過《誰動了我的奶酪》這本書,里面有一句很經典的話,只有關心你的人,對你才不戴盔甲,你也很容易傷害到他們,而對你漠不關心的人,對你卻戴有盔甲,無論你怎么做,他們都不會在意。
身為老板的你更要明白這一點,因為我們經常在不經意間會傷害到關心你的人。

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